2015年1月1日 星期四

天龍國PMP在吃麵,你喊什麼燒?擁抱Wet Agile吧

徐柏峰
Source: PM Network, 2010~2014年11月號各期封面
PMI年度最佳專案獎,是PM業界的金像獎
        專案管理協會(Project Management Institute, PMI)在全球105個國家,有超過45萬名會員,是最具公信力的專案管理組織。每年11月號的PMI Network月刊,照例會把PMI選出的年度的最佳專案(PMI Project of the Year Award),當成封面故事。以PMI在專案管理領域的地位來說,這個年度最佳專案獎,相當於PM業界的奧斯卡金像獎,有了大獎的加持,獲獎的公司不但可以博得好名聲,團隊的成員日後想「換個環境」工作,身價應該也可以水漲船高。


參賽規則看似簡單,但進入門檻高不可攀

        PMI年度最佳專案獎的參賽資格說:「不限國家、專案型態、產業,也不論是公家機關還是私人公司,只要可以體現專案管理理念和技巧的,而且專案規模在1億美元以上的,都可以自行報隊參加。」不過,從獲獎紀錄來看,如果不是從事營建、國防或航太產業的「天龍國專案」,得獎的機會根本微乎其微。因為長久以來,PMI透過PMBOK Guide推廣的,其實是這些天龍國產業的工作方式。

2014 PMI年度最佳專案,頒給營建類專案
Source: PM Network, 2014年11月號
        2014年的最佳專案獎,頒給AP60 Phase 1 Project專案,這是一個大型營建案。主要內容是鋁業大廠Rio Tinto Alcan公司,斥資13億加幣(相當於11.18)在加拿大魁北克省的尙吉爾地區(Jonquiere),興建大煉鋁廠,為了確保專案「如期、如質、如預算」完工,業主找了知名的營建業顧問公司Hatch and SNC-Lavalin操刀,召集一群PMP組成團隊,並在過程中力求實踐PMBOK Guide的知識。在專案進行過程中,曾經發生過1次重大需求變更,當時專案高層歷經嚴謹的審查程序,決定接受變更,追加75百萬的預算,並展延1個月的工期。後來,團隊「將士用命」,導入層層的風險管理機制,讓專案在極低的工安意外率中,提早1個月完工,並且還引入新的工法,讓煉鋁廠可以多開出40%的產能,這樣輝煌的成績,獲得PMI年度最佳專案管理的肯定,實至名歸!

2013 PMI年度最佳專案,也是頒給營建類專案
Source: PM Network, 2013年11月號
        再看2013年的最佳專案,也是營建業的故事。澳洲南部的阿德雷德市(Adelaide ),在歷經7年乾旱之後,決定投入14億澳幣(12億美元),興建海水淡化廠,讓阿德雷德的110萬居民,不再受到無水之苦。阿德雷德是南澳第一大城,不論是工業還是民生用途,用水量都很大,在持續的乾旱威脅下,阿德雷德市府為了提升專案執行效率,派出獲得授權的官員,和承包廠商組成執委會(Steering Community),在專案過程中共同決定重大事項,這個執委會,就相當於PMBOK Guide提到的「變更管理委員會」(Change Control Board, CCB)。專案進行到一半,乾旱災情越來越嚴重,市府順應民意提出需求變更,希望提早上線,並要求加倍海水淡化產能,專案執委會評估後同意變更,並且追加了4.5億澳幣(3.87億美元)。專案執行的結果,比預期提早了19天完工,預算執行率高達99%,還交出號稱可以幫阿德雷德供水50年的好成績,至於專案管理是符合PMBOK Guide規範的那些「一定有的事」,就不必再多說了。

PMI歷年最佳專案獎,天龍國產業幾乎包辦
        PMI接連2年把大獎頒給營建業,並不讓人意外。PMI1989年開始辦獎以來,頒了18個獎座給營建類專案、5個獎座給國防和政府專案,1個獎座給航太專案,這幾個產業的得獎率加起來超過92%,幾乎就是「包牌」了。為什麼呢?因為這些產業專案的執行方式,「最能代表PMI專案管理理念」。

Source: PMI年度最佳專案官網
營建、國防和航太類專案,適合計畫驅動的作法
        從專案管理的「三重限制」(Triple Constraint)來說,營建、國防和航太類專案,預算規模上億(美元)、動員人數上百,花上好幾年執行,是很常見的事,這類專案的共同特色,就是業主在期初就清楚描述出最終的交付成果,需求變更是例外。每個專案從啟動日起,都要先花大量時間做詳細規劃,然後再交由團隊按計畫執行,專案進行過程中,管理當局定期查驗,確保專案按照計畫執行。由於營建、國防和航太類專案的交付項目都很明確,為了避免變更頻繁發生,專案主要利害關係人共組CCB,嚴格審查每個需求變更提案,CCB審議結果相當於修改過的新合約,對專案會產生重新定義範圍、時程和預算基準的效果,因此變更提案必須慎重,審議過程必須嚴謹,才能確保專案如期、如預算,交付出一開始就訂明的最終成果。這種專案管理的思維,必須依賴大量的正式文件,因此這類的專案又稱為「計畫驅動」(Plan-driven)專案。

多數專案從業人員,並非來自天龍國產業
        PMI是全球最具公信力的專案組織,全世界有60幾萬名PMP,把每個專案團隊的人數加一加,一定遠遠超過這60幾萬,但令人好奇的是,這世上到底有多人專案從業人員,是來自營建、國防和航太這些計畫驅動產業呢?PMI在全球有將近50萬名會員,從會員的產業分布來說,營建、國防和航太這3大計畫驅動產業人數所佔的百分比,大約只有15%,換句話說,絕大多數的PMI會員從事的工作,並不是計畫驅動的產業,不過透過教科書上面學到的「專案管理」,卻是源自計畫驅動產業的工作方式。
硬套天龍國專案的遊戲規則,就是拿明朝的劍斬清朝的官
1970年代以來,從天龍國產業衍生出來的計畫驅動做事方法,一直是專案管理的主流,不過,隨著專案和專案管理概念越來越普遍,在實務界聽到的雜音反而越來越多,例如,很多考了PMP的朋友回到職場上,抱怨「公司文化不成熟」、「同事不願意寫文件」,也抱怨「客戶不尊重專案管理」之類的。其實,如果把焦點放在台灣、大陸、香港和新加坡這個「大中華地區」,簡單問3個問題,就可以發現在專案職場上硬把計畫驅動的遊戲規則當成「尚方寶劍」,根本就是「拿明朝的劍斬清朝的官」(Using Ming’s sword to chop the official of Ching Dynasty)


第一,大中華地區有多少專案從業人員,是在營建業、政府國防或是航太業工作呢?根據統計,這3大計畫驅動產業人數最少的是台灣,只有3.34%,最多的是新加坡,不過也只有10.06%。以台灣來講,專案從業人員最多的是資訊業,其次是製造業和工程業(電子業),加起來逼近7成,這7成的專案人口每天面對的工作性質,和PMBOK Guide描述的境界很不一樣,以資訊業為例,在軟體開發專案中,業主通常在期初只有需求大方向,而且在看到實際成品之後,往往會產生新的需求,專案執行是業主和開發團隊逐步釐清需求的過程,專案需求變更是一定會發生的事,這和計畫驅動專案的本質有很大的不同。
Source: Project Management Salary Survey, 8th
其次,計畫驅動產業裡的大型團隊,在大中華地區佔了多少呢?根據統計,每天必須密切互動的專案團隊,就算在「兵多將廣」的中國大陸,20人以上組成的大部隊,也只有25%而已,在台灣,70%的專案團隊,是9人以下的組成的小型戰鬥團隊。試想,如果專案幾個月就要交件上線、客戶期初講不清楚需求,而且期中還會變來變去,身為PM的您,完全遵循計畫驅動的那些聖經教科書的步驟,要求只有小貓兩三隻組成的團隊,在專案成品以外另外再交四五十份正式文件,可以想像會招致多大的反彈。
Source: Project Management Salary Survey, 8th
第三、大中華地區的常見專案規模,預算大概是多少呢?以台灣為例,雖然我們的工時長、品質又好,交件又迅速,但可能是因為產業別的關係,超過70%的專案是小於1百萬美元的「小專案」,超過1千萬美元的專案只有9%,至於PMI年度最佳專案要求的1億美元最低門檻,醒醒吧,這是為天龍產業PMP量身訂做的獎項,人家在吃麵,你喊什麼燒啊?與其幻想上台領獎,還不如想想怎麼善用客戶給的少少錢,做出能幫使用者解決問題的成品,還比較實際。
Source: Project Management Salary Survey, 8th
Wet Agile融合計畫驅動和敏捷方法,是專案管理的未來趨勢
        針對天龍國專案管理理論和其他產業實務脫節現象,PMIPMP認證大賣之後,從2011年起,複製軟體產業來自實務界的成功經驗,融合敏捷開發(Agile Development)、精實管理(Lean Management)和看板(Kaban)等實務元素,推出以歡迎變更為前提,適用於大多數專案的PMI-ACP®認證,成為PMI認證市場的另一隻金雞母。平心而論,不論是計畫驅動的管理機制,還是主張價值驅動的敏捷方法,方法本身沒有優劣對錯,只有適不適用的問題。最近幾年來,隨著敏捷的思維在各個產業開枝散葉,有些專案團隊,演進出一套「在計畫驅動的框架下,使用敏捷交付成品的最佳實務」,稱為「潮濕的敏捷」(Wet Agile),我大膽地說,在可預見的未來,Wet Agile就是最值得學習的專案管理實務。至於Wet Agile要怎麼運作,請聽下回分解。