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| Source: PM Network, 2010~2014年11月號各期封面 |
PMI年度最佳專案獎，是PM業界的金像獎
專案管理協會(Project Management Institute, PMI)在全球105個國家，有超過45萬名會員，是最具公信力的專案管理組織。每年11月號的PMI Network月刊，照例會把PMI選出的年度的最佳專案(PMI Project of the Year Award)，當成封面故事。以PMI在專案管理領域的地位來說，這個年度最佳專案獎，相當於PM業界的奧斯卡金像獎，有了大獎的加持，獲獎的公司不但可以博得好名聲，團隊的成員日後想「換個環境」工作，身價應該也可以水漲船高。
參賽規則看似簡單，但進入門檻高不可攀
PMI年度最佳專案獎的參賽資格說：「不限國家、專案型態、產業，也不論是公家機關還是私人公司，只要可以體現專案管理理念和技巧的，而且專案規模在1億美元以上的，都可以自行報隊參加。」不過，從獲獎紀錄來看，如果不是從事營建、國防或航太產業的「天龍國專案」，得獎的機會根本微乎其微。因為長久以來，PMI透過PMBOK
Guide推廣的，其實是這些天龍國產業的工作方式。
2014 PMI年度最佳專案，頒給營建類專案
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| Source: PM Network, 2014年11月號 |
2014年的最佳專案獎，頒給AP60 Phase
1 Project專案，這是一個大型營建案。主要內容是鋁業大廠Rio Tinto Alcan公司，斥資13億加幣(相當於11.18)在加拿大魁北克省的尙吉爾地區(Jonquiere)，興建大煉鋁廠，為了確保專案「如期、如質、如預算」完工，業主找了知名的營建業顧問公司Hatch
and SNC-Lavalin操刀，召集一群PMP組成團隊，並在過程中力求實踐PMBOK Guide的知識。在專案進行過程中，曾經發生過1次重大需求變更，當時專案高層歷經嚴謹的審查程序，決定接受變更，追加7千5百萬的預算，並展延1個月的工期。後來，團隊「將士用命」，導入層層的風險管理機制，讓專案在極低的工安意外率中，提早1個月完工，並且還引入新的工法，讓煉鋁廠可以多開出40%的產能，這樣輝煌的成績，獲得PMI年度最佳專案管理的肯定，實至名歸！
2013 PMI年度最佳專案，也是頒給營建類專案
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| Source: PM Network, 2013年11月號 |
再看2013年的最佳專案，也是營建業的故事。澳洲南部的阿德雷德市(Adelaide )，在歷經7年乾旱之後，決定投入14億澳幣(約12億美元)，興建海水淡化廠，讓阿德雷德的110萬居民，不再受到無水之苦。阿德雷德是南澳第一大城，不論是工業還是民生用途，用水量都很大，在持續的乾旱威脅下，阿德雷德市府為了提升專案執行效率，派出獲得授權的官員，和承包廠商組成執委會(Steering Community)，在專案過程中共同決定重大事項，這個執委會，就相當於PMBOK Guide提到的「變更管理委員會」(Change Control Board, CCB)。專案進行到一半，乾旱災情越來越嚴重，市府順應民意提出需求變更，希望提早上線，並要求加倍海水淡化產能，專案執委會評估後同意變更，並且追加了4.5億澳幣(3.87億美元)。專案執行的結果，比預期提早了19天完工，預算執行率高達99%，還交出號稱可以幫阿德雷德供水50年的好成績，至於專案管理是符合PMBOK Guide規範的那些「一定有的事」，就不必再多說了。
PMI歷年最佳專案獎，天龍國產業幾乎包辦
PMI接連2年把大獎頒給營建業，並不讓人意外。PMI從1989年開始辦獎以來，頒了18個獎座給營建類專案、5個獎座給國防和政府專案，1個獎座給航太專案，這幾個產業的得獎率加起來超過92%，幾乎就是「包牌」了。為什麼呢？因為這些產業專案的執行方式，「最能代表PMI專案管理理念」。
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| Source: PMI年度最佳專案官網 |
營建、國防和航太類專案，適合計畫驅動的作法
從專案管理的「三重限制」(Triple Constraint)來說，營建、國防和航太類專案，預算規模上億(美元)、動員人數上百，花上好幾年執行，是很常見的事，這類專案的共同特色，就是業主在期初就清楚描述出最終的交付成果，需求變更是例外。每個專案從啟動日起，都要先花大量時間做詳細規劃，然後再交由團隊按計畫執行，專案進行過程中，管理當局定期查驗，確保專案按照計畫執行。由於營建、國防和航太類專案的交付項目都很明確，為了避免變更頻繁發生，專案主要利害關係人共組CCB，嚴格審查每個需求變更提案，CCB審議結果相當於修改過的新合約，對專案會產生重新定義範圍、時程和預算基準的效果，因此變更提案必須慎重，審議過程必須嚴謹，才能確保專案如期、如預算，交付出一開始就訂明的最終成果。這種專案管理的思維，必須依賴大量的正式文件，因此這類的專案又稱為「計畫驅動」(Plan-driven)專案。
多數專案從業人員，並非來自天龍國產業
PMI是全球最具公信力的專案組織，全世界有60幾萬名PMP，把每個專案團隊的人數加一加，一定遠遠超過這60幾萬，但令人好奇的是，這世上到底有多人專案從業人員，是來自營建、國防和航太這些計畫驅動產業呢？PMI在全球有將近50萬名會員，從會員的產業分布來說，營建、國防和航太這3大計畫驅動產業人數所佔的百分比，大約只有15%，換句話說，絕大多數的PMI會員從事的工作，並不是計畫驅動的產業，不過透過教科書上面學到的「專案管理」，卻是源自計畫驅動產業的工作方式。
硬套天龍國專案的遊戲規則，就是拿明朝的劍斬清朝的官
從1970年代以來，從天龍國產業衍生出來的計畫驅動做事方法，一直是專案管理的主流，不過，隨著專案和專案管理概念越來越普遍，在實務界聽到的雜音反而越來越多，例如，很多考了PMP的朋友回到職場上，抱怨「公司文化不成熟」、「同事不願意寫文件」，也抱怨「客戶不尊重專案管理」之類的。其實，如果把焦點放在台灣、大陸、香港和新加坡這個「大中華地區」，簡單問3個問題，就可以發現在專案職場上硬把計畫驅動的遊戲規則當成「尚方寶劍」，根本就是「拿明朝的劍斬清朝的官」(Using
Ming’s sword to chop the official of Ching Dynasty)。
第一，大中華地區有多少專案從業人員，是在營建業、政府國防或是航太業工作呢？根據統計，這3大計畫驅動產業人數最少的是台灣，只有3.34%，最多的是新加坡，不過也只有10.06%。以台灣來講，專案從業人員最多的是資訊業，其次是製造業和工程業(電子業)，加起來逼近7成，這7成的專案人口每天面對的工作性質，和PMBOK Guide描述的境界很不一樣，以資訊業為例，在軟體開發專案中，業主通常在期初只有需求大方向，而且在看到實際成品之後，往往會產生新的需求，專案執行是業主和開發團隊逐步釐清需求的過程，專案需求變更是一定會發生的事，這和計畫驅動專案的本質有很大的不同。
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| Source: Project Management Salary Survey, 8th |
其次，計畫驅動產業裡的大型團隊，在大中華地區佔了多少呢？根據統計，每天必須密切互動的專案團隊，就算在「兵多將廣」的中國大陸，20人以上組成的大部隊，也只有25%而已，在台灣，70%的專案團隊，是9人以下的組成的小型戰鬥團隊。試想，如果專案幾個月就要交件上線、客戶期初講不清楚需求，而且期中還會變來變去，身為PM的您，完全遵循計畫驅動的那些聖經教科書的步驟，要求只有小貓兩三隻組成的團隊，在專案成品以外另外再交四五十份正式文件，可以想像會招致多大的反彈。
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| Source: Project Management Salary Survey, 8th |
第三、大中華地區的常見專案規模，預算大概是多少呢？以台灣為例，雖然我們的工時長、品質又好，交件又迅速，但可能是因為產業別的關係，超過70%的專案是小於1百萬美元的「小專案」，超過1千萬美元的專案只有9%，至於PMI年度最佳專案要求的1億美元最低門檻，醒醒吧，這是為天龍產業PMP量身訂做的獎項，人家在吃麵，你喊什麼燒啊？與其幻想上台領獎，還不如想想怎麼善用客戶給的少少錢，做出能幫使用者解決問題的成品，還比較實際。
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| Source: Project Management Salary Survey, 8th |
Wet Agile融合計畫驅動和敏捷方法，是專案管理的未來趨勢
針對天龍國專案管理理論和其他產業實務脫節現象，PMI既PMP認證大賣之後，從2011年起，複製軟體產業來自實務界的成功經驗，融合敏捷開發(Agile Development)、精實管理(Lean Management)和看板(Kaban)等實務元素，推出以歡迎變更為前提，適用於大多數專案的PMI-ACP®認證，成為PMI認證市場的另一隻金雞母。平心而論，不論是計畫驅動的管理機制，還是主張價值驅動的敏捷方法，方法本身沒有優劣對錯，只有適不適用的問題。最近幾年來，隨著敏捷的思維在各個產業開枝散葉，有些專案團隊，演進出一套「在計畫驅動的框架下，使用敏捷交付成品的最佳實務」，稱為「潮濕的敏捷」(Wet Agile)，我大膽地說，在可預見的未來，Wet Agile就是最值得學習的專案管理實務。至於Wet Agile要怎麼運作，請聽下回分解。
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