Concept Mapping: PMBOK and Agile

Scrum全球應用調查報告，搶先看

號稱有40萬會員的Scrum Alliance®，日前公布了The 2015 State of Scrum Report，針對敏捷方法在全球業界的應用概況，提供了一些有趣的統計資訊。

第一、Scrum雖然是最多人用到的敏捷開發法，不過，超過半數的受訪者表示，自己公司的團隊是混搭各門各派的實務(例如在Scrum團隊中使用Kanban顯示進度，或是應用XP的Pair Programming、Test Driven Development)；聲稱自己團隊完全只用Scrum的，只有42%。

第二、使用Scrum可以改善開發團隊的工作和生活的品質，不過有趣的是，超過7成的人表示，在公司使用Scrum的團隊，和其他非Scrum的團隊之間，竟然存在著緊張的氣氛。

第三、把開發人力組成一個一個的小團隊，是主流的作法，團隊平均人數是7個人。

第四、採用短開發週期是普遍的現象，最多團隊選擇以2週為1個Sprint的長度。

第五、使用Scrum執行專案的成功率比較高，如果使用Scrum的專案是由PMO主導管理，成功率超過9成。

另外，超過95%的受訪者表示，體驗過Scrum的開發方式之後，未來還再進一步深入應用，如果這個調查屬實，Scrum應該是「黏著度」前無古人的團隊工作方式了。

本文所有資訊及圖片，取自The 2015 State of Scrum Report，該報告受訪對象超過4,400人，橫跨108個國家14個產業，如需進一步資訊，請自Scrum Alliance®官網下載全文。

Daily Stand-up 的起源

徐柏峰

圖片由美商 Digital River提供，為Daily Stand-up會議實況，Digital River為全球知名電子商務平台商，開發團隊使用敏捷方法，獲台北市政府選為2014年幸福企業

敏捷開發法的眾多門派中，最容易入門的一派，應該非Scrum莫屬了。根據Jeff Sutherland和Ken Schwaber的建議，Scrum Team中的全體開發人員(Development Team)，每天應該花最多15分鐘，在相同時間、相同地點(at the same time and place)，針對為了達成本期目標(Sprint Goal)「前一天完成的工作、今天預計的工作以及過程中遭遇的困難」這3個問題，輪流自問自答，讓整個團隊掌握專案最新進度，由於這是Scrum Team每日例會，因此叫做Daily Scrum，又因為會議過程儘量是站著開會，因此又稱為Daily Stand-up Meeting。時至今日，不管是不是Scrum Team，很多號稱導入敏捷開發的團隊，都有Daily Stand-up的實務，不過真的知道站立會議來由的人，卻不多見。

        全世界第一個Scrum Team

話說1993年，Jeff Sutherland在知名軟體公司Easel Corporation任職，「官拜」物件科技部副總(VP of Object Technology)，念醫科出身的Jeff Sutherland覺得，軟體業界盛行「先寫作文再寫程式」的瀑布式開發方式，非常沒有效率，因此他決定自己帶隊試行新的工作方法，全世界第一個Scrum Team就這樣成軍了。Jeff Sutherland認為，帶領宅男宅女工程師組成開發團隊，就像帶兵打仗一樣，如果團隊士氣高昂，戰鬥力自然就會顯現出來。於是，喜歡看橄欖球(Rugby)比賽的Jeff Sutherland靈機一動，安排在公司播放黑衫軍(All Blacks)的哈卡舞(Haka)影片，要求團隊成員要「學著點」。[1] 

本圖為紐西蘭國家隊2006年與法國隊對戰前的畫面，後來紐西蘭以23:11勝出；圖片來源wikipedia

看Haka戰舞激勵Scrum Team士氣

黑衫軍是紐西蘭國家橄欖球隊，在國際體壇上戰功彪炳，曾在4年1次的世界盃橄欖球賽，寫下2屆冠軍、1屆亞軍和2屆季軍的輝煌紀錄。每次出賽前，黑衫軍會先在場上一字排開，表演毛利族(Mori)傳統的哈卡戰舞來激勵團隊士氣。哈卡舞的動作、聲音和表情都很震撼，看過的人勢必血脈噴張，留下深刻印象。懂得「帶人要帶心」道理的Jeff Sutherland，在施展放影片奇招之後，接著上演感性的「開示」，果然把工程師情緒炒得火熱，原本「走鐘」的開發團隊，決定要放手一搏。

        Borland團隊每天溝通，發揮高產能

當時，立志要改變的Easel Corporation團隊聽說，總部位於美國加州的寶藍(Borland Software Corporation)公司，在Quattro Pro for Windows專案上，8名工程師只花了31個月，就寫出超過1百萬行的程式碼，這平均每周每人1千行的效能，無疑是地表上戰鬥力最強的團隊。[2] Easel Corporation團隊進一步觀察後發現，寶藍的「秘密醬汁」(secret sauce)非常簡單：就是天天召集團隊，討論手上的工作。原來，寶藍的團隊成員都在一個地方，成員之間透過每天固定會面，用自我管理的方式，解決眼下遭遇的問題，會議中，如果有同事遇到技術瓶頸，其他人就用三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的心態，合力找到問題的解答。

     
        Easel Corporation團隊自訂每日會議規則

        研究過寶藍的開會方式之後，Jeff Sutherland和他的Easel Corporation團隊覺得方向是對了，不過問題是，寶藍團隊每天會議超過1個小時，每次有人提出技術細節，其他人就全部綁在同一場會議上，耽誤很多時間。對此，Jeff Sutherland一行人幾經思索，決定導入團隊每天交換意見的實務，不過為了讓會議更有效率，Easel Corporation團隊訂了3條家規：

1. 會議要每天舉行，全員都要出席，如果有人缺席，溝通就沒有到位。會議時間安排在幾點並不重要，重要的是定期的聚會，讓團隊有了「心跳」。.
2. 會議時間不能超過15分鐘，會議只講工作重點，如果有需要深入的議題，相關人等就約在會後詳談。
3. 這是大家都要積極參與的會議，過程中儘量站著溝通，一面拉近講者和聽者的距離，另一方面可以確保會議時間不會拖太久。

Daily Stand-up溝通效果十分明顯

就這樣，全世界第一個使用Scrum的團隊，開始每天花15分鐘站著開會，Daily Stand-up的實務，就這樣誕生了。至於Easel Corporation團隊在導入Daily Stand-up之後，效果怎麼樣呢？根據Jeff Sutherland的說法，當年專案開始找大家站個開會之後，原本規劃4周完成的工作量，竟然1個禮拜就全部搞定，連團隊成員自己都不敢相信，受到這個成功試行經驗的激勵，從此以後，Jeff Sutherland確認自己選對的方向(That’s when I knew I might be on to something)，接著在另外4家公司試行Scrum開發方法，累積了豐富的實務經驗，才和一同創始Scrum的好友Ken Schwaber，參與2001年的敏捷大會，偕同另外15位業界先進，簽署了舉世聞名的「敏捷軟體開發宣言」(Agile Software Development Manifesto)。[3]

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[1] All Blacks隊一般翻譯為「全黑隊」，筆者認為，以「黑衫軍」稱呼較有氣勢。

[2] James O. Coplien, Borland Software Craftsmanship: A New Look at Process, Quality and Productivity, 原文請見https://sites.google.com/a/gertrudandcope.com/info/Publications/Patterns/Process/QPW

[3] Jeff Sutherland, The Origin of The Daily Stand-up, see https://www.linkedin.com/pulse/20140926150354-136414-the-origin-of-the-daily-stand-up

MetaScrum，跨部門溝通踹共

徐柏峰

Jeff Sutherland
Photo Source: Wikipedia

日前重聽Scrum Framework共同創始人Jeff Sutherland在Google的演講，對MetaScrum又有了進一步的了解。原來，在Scrum的實務裡，除了用Scrum of Scrums來管理多個開發團隊以外，還有一招MetaScrum，可以讓不同部門的主管定期「踹共」，把跨部門的需求一次談清楚。

根據Jeff Sutherland的見解，Scrum團隊裡面最關鍵的人就是Product Owner(簡稱PO)，在Sutherland自己的公司，PO每周定期和業務、行銷、開發、服務等等部門的主管開會，報告這一周團隊交付了什麼，下周準備交付什麼、這一周以來有沒有遇到什麼問題。看起來很熟悉嗎？沒錯，這三個問題和Daily Scrum非常類似，不同的是，這場會是事由PO報告，讓利害關係人之間同步整個公司每個專案的最新狀態，因為會議上公司重要的主管都在場，因此只要是產品面的重大議題、資源調度、發布時程調整這類的重大決定，在這場Open Space的會議上就可以決定。換句話說，一天之內重要決策所需要的溝通就跑完了，不必事先寫簽呈，快又有效。[1]

另外，對敏捷開發有興趣的人，對Jeff Sutherland應該不陌生。Sutherland是不折不扣的「π型人」，[2] 早年念的是軍校，越戰期間當飛官，出過100多次任務，經過11年的軍旅生涯後，Sutherland到醫學院進修，還拿到博士學位，後來他投入資訊科技產業，從竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)和野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)一篇文章的啟發，在OOPSLA'95大會上，和Ken Schwaber一起提出在資訊業用Scrum的做法，2001年的敏捷軟體宣言(Agile Manifesto)中，Jeff Sutherland也是17位起草人之一。

相關文章：Scrum的起源--The New New Product Development Game

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[1] Jeff Sutherland的知名演講 Agile Project Management: Lessons from Google，請參考http://www.infoq.com/presentations/Agile-Management-Google-Jeff-Sutherland

[2]π型人是趨勢大師大前研一的說法，用來形容除了本業以外，還具備其他專長的人。

Scrum的起源--The New New Product Development Game

徐柏峰

新產品開發的遊戲規則正在改變，很多公司已經發現，要在當今的競爭市場上出線，除了提供高品質、低成本和差異性這些「基本要求」，還要具備速度以及彈性…像橄欖球賽一般的途徑—以整隊為單位透過來回傳接，試著在場上攻城掠地—更適合當今的競爭性需求

這段文字摘自1986年1月份的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的一篇專文，題目叫做「新新產品開發遊戲」(The New New Product Development Game)，這是當年全球製造業大廠運作的心得，也是後來軟體業敏捷開發Scrum方法的起源。

當時任教於日本一橋大學(Hitotsubashi University)的竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)和野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)兩位教授，走訪當時美日兩國製造業大廠後，發現在當時的環境下，製造業大廠每年收益中，越來越多的比重來自新開發的產品，為了在市場競爭中勝出，這些公司把傳統的瀑布式開發流程先放一邊，改用又快有彈性的方法發展新產品專案，竹内弘高和野中郁次郎借用英式橄欖球(Rugby)的術語，把這個現象比喻為「用正集團推進」(Moving the Scrum Down-field)，這是Scrum這個字第1次用來描述專案管理或產品開發。看過英式橄欖球的朋友應該知道，Scrum是比賽暫停或有一方輕微犯規後的爭球方式，雙方各派出8名球員，互搭肩膀組成4‧3‧1的3排人牆，等裁判下達指令後，雙方人牆頭肩相頂，由其中一方的球員找機會把球投入對峙人牆中，幫隊友爭取持球前進的機會。透過Scrum爭球時，場上情勢瞬息萬變，雙方隊員要隨時因應變更，才能掌握到優勢。或許也因為這樣，Jeff Sutherland和Ken Schwaber當年才會把體悟出來的軟體開發新方法，命名為Scrum Framework。

有趣的是，當年竹内弘高和野中郁次郎所說的「新新產品開發遊戲」，在製造業沒有激盪出什麼光與熱，兩位學者歸納出的6點新遊戲規則，後來在軟體業敏捷開發法興起之後，反而成為專案的共同特點了。

特點1，既有不穩定性(Built-in instability)

因為是開發全新的產品，管理高層也沒有經驗，因此只會指示大方向、大目標，就啟動開發專案。

特點2，自我管理的專案團隊(Self-organizing project teams)

因為是開發新產品，既有資訊非常少，公司派出跨部門菁英團隊，像他們像新創公司一樣運作，開發過程中公司打開荷包閉上嘴巴，讓團隊自我管理，自我超越。

特點3：開發階段重疊(Overlapping development phases)

新產品發展的各個階段，不再像過去一樣，要等上一個階段結束，才到下一個階段，從概念發想到生產之間，跨部門的團隊成員編在同一隊，把原本要一關過完才到下一關的開發流程，改成重疊的流程。流程中的每個階段，不同部門的成員投入專案的時間稍有不同。例如，研發的人幾乎從頭到尾都在專案內，但生產部門的人比較後期才會加入。

特點4，多重學習(Multilearning)

強調知識就是力量，不論是在個人、群體還是整個公司的層次，都鼓勵不斷吸收新知，累積本業和跨業的知識。

特點5，睿智控管(Subtle Control)

建立團體責任感，強調自我控制(self-control)，方法是同儕控制，以及透過團體關心力量。

特點6，組織化移轉學習成果(Organizational transfer of learning)

新產品開發交付後，把專案團隊成員獲得的新知識技能，轉移給公司其他同仁。例如，用滲透(osmosis)的方法，指派前一案的重要成員，接著參與後續的新案，或是把前案開發期間採用的實務，轉變成公司的標準做法。

相關文章：MetaScrum，跨部門溝通踹共

(作者為敏捷教練、全球首批敏捷專案管理師PMI-ACP®、台灣、中國兩地首位專案風險管理師PMI-RMP®)