Daily Stand-up 的起源

徐柏峰

圖片由美商 Digital River提供，為Daily Stand-up會議實況，Digital River為全球知名電子商務平台商，開發團隊使用敏捷方法，獲台北市政府選為2014年幸福企業

敏捷開發法的眾多門派中，最容易入門的一派，應該非Scrum莫屬了。根據Jeff Sutherland和Ken Schwaber的建議，Scrum Team中的全體開發人員(Development Team)，每天應該花最多15分鐘，在相同時間、相同地點(at the same time and place)，針對為了達成本期目標(Sprint Goal)「前一天完成的工作、今天預計的工作以及過程中遭遇的困難」這3個問題，輪流自問自答，讓整個團隊掌握專案最新進度，由於這是Scrum Team每日例會，因此叫做Daily Scrum，又因為會議過程儘量是站著開會，因此又稱為Daily Stand-up Meeting。時至今日，不管是不是Scrum Team，很多號稱導入敏捷開發的團隊，都有Daily Stand-up的實務，不過真的知道站立會議來由的人，卻不多見。

        全世界第一個Scrum Team

話說1993年，Jeff Sutherland在知名軟體公司Easel Corporation任職，「官拜」物件科技部副總(VP of Object Technology)，念醫科出身的Jeff Sutherland覺得，軟體業界盛行「先寫作文再寫程式」的瀑布式開發方式，非常沒有效率，因此他決定自己帶隊試行新的工作方法，全世界第一個Scrum Team就這樣成軍了。Jeff Sutherland認為，帶領宅男宅女工程師組成開發團隊，就像帶兵打仗一樣，如果團隊士氣高昂，戰鬥力自然就會顯現出來。於是，喜歡看橄欖球(Rugby)比賽的Jeff Sutherland靈機一動，安排在公司播放黑衫軍(All Blacks)的哈卡舞(Haka)影片，要求團隊成員要「學著點」。[1] 

本圖為紐西蘭國家隊2006年與法國隊對戰前的畫面，後來紐西蘭以23:11勝出；圖片來源wikipedia

看Haka戰舞激勵Scrum Team士氣

黑衫軍是紐西蘭國家橄欖球隊，在國際體壇上戰功彪炳，曾在4年1次的世界盃橄欖球賽，寫下2屆冠軍、1屆亞軍和2屆季軍的輝煌紀錄。每次出賽前，黑衫軍會先在場上一字排開，表演毛利族(Mori)傳統的哈卡戰舞來激勵團隊士氣。哈卡舞的動作、聲音和表情都很震撼，看過的人勢必血脈噴張，留下深刻印象。懂得「帶人要帶心」道理的Jeff Sutherland，在施展放影片奇招之後，接著上演感性的「開示」，果然把工程師情緒炒得火熱，原本「走鐘」的開發團隊，決定要放手一搏。

        Borland團隊每天溝通，發揮高產能

當時，立志要改變的Easel Corporation團隊聽說，總部位於美國加州的寶藍(Borland Software Corporation)公司，在Quattro Pro for Windows專案上，8名工程師只花了31個月，就寫出超過1百萬行的程式碼，這平均每周每人1千行的效能，無疑是地表上戰鬥力最強的團隊。[2] Easel Corporation團隊進一步觀察後發現，寶藍的「秘密醬汁」(secret sauce)非常簡單：就是天天召集團隊，討論手上的工作。原來，寶藍的團隊成員都在一個地方，成員之間透過每天固定會面，用自我管理的方式，解決眼下遭遇的問題，會議中，如果有同事遇到技術瓶頸，其他人就用三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的心態，合力找到問題的解答。

     
        Easel Corporation團隊自訂每日會議規則

        研究過寶藍的開會方式之後，Jeff Sutherland和他的Easel Corporation團隊覺得方向是對了，不過問題是，寶藍團隊每天會議超過1個小時，每次有人提出技術細節，其他人就全部綁在同一場會議上，耽誤很多時間。對此，Jeff Sutherland一行人幾經思索，決定導入團隊每天交換意見的實務，不過為了讓會議更有效率，Easel Corporation團隊訂了3條家規：

1. 會議要每天舉行，全員都要出席，如果有人缺席，溝通就沒有到位。會議時間安排在幾點並不重要，重要的是定期的聚會，讓團隊有了「心跳」。.
2. 會議時間不能超過15分鐘，會議只講工作重點，如果有需要深入的議題，相關人等就約在會後詳談。
3. 這是大家都要積極參與的會議，過程中儘量站著溝通，一面拉近講者和聽者的距離，另一方面可以確保會議時間不會拖太久。

Daily Stand-up溝通效果十分明顯

就這樣，全世界第一個使用Scrum的團隊，開始每天花15分鐘站著開會，Daily Stand-up的實務，就這樣誕生了。至於Easel Corporation團隊在導入Daily Stand-up之後，效果怎麼樣呢？根據Jeff Sutherland的說法，當年專案開始找大家站個開會之後，原本規劃4周完成的工作量，竟然1個禮拜就全部搞定，連團隊成員自己都不敢相信，受到這個成功試行經驗的激勵，從此以後，Jeff Sutherland確認自己選對的方向(That’s when I knew I might be on to something)，接著在另外4家公司試行Scrum開發方法，累積了豐富的實務經驗，才和一同創始Scrum的好友Ken Schwaber，參與2001年的敏捷大會，偕同另外15位業界先進，簽署了舉世聞名的「敏捷軟體開發宣言」(Agile Software Development Manifesto)。[3]

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[1] All Blacks隊一般翻譯為「全黑隊」，筆者認為，以「黑衫軍」稱呼較有氣勢。

[2] James O. Coplien, Borland Software Craftsmanship: A New Look at Process, Quality and Productivity, 原文請見https://sites.google.com/a/gertrudandcope.com/info/Publications/Patterns/Process/QPW

[3] Jeff Sutherland, The Origin of The Daily Stand-up, see https://www.linkedin.com/pulse/20140926150354-136414-the-origin-of-the-daily-stand-up

政府機關敏捷案例：美國退伍軍人事務部LTS專案

徐柏峰

Source: http://www.veteransadvisor.com/2011/08/26/chapter-33-gi-bill-va-education-benefits/

        美國退伍軍人事務部(U.S. Department of Veterans Affairs, VA)，成立於1989年，前身是退伍軍人管理局(Veterans Administration)。VA的自我期許，是實踐林肯總統第2次就職演說時的承諾：「慰藉那些戰爭中逝去的英靈，照顧烈士的遺孀和孤兒」(To care for him who shall have borne the battle, and for his widow , and his orphan) 。[1]

美國退伍軍人事務部年度開支(2013會計年)

金額單位：千美元

Source: VA官網 http://www.va.gov/vetdata/Expenditures.asp

        從二次大戰算起，美國出兵參與的韓戰、越戰、波灣戰爭、反恐戰爭和聯合國的維和任務，在全美各地累積了2千1百多萬名退伍軍人。[2]  為了照料這些退伍軍人和他們的家庭，VA每年耗資1千到1千4百億美元，提供傷殘賠償金、養老金、教育、職業復健、就業、住房貸款、保險賠償，醫療照料和遺屬福利等服務。和很多機關一樣，VA的核心業務，是審核各類的申請案件。為了加速申請審核效能，VA在全美各地的1千多的據點，過去幾年內陸續建立了一些資訊系統，累積了為數不少的作業資訊。不過，各地的資訊系統之間，無法交換資訊，而VA本部也沒有一套中央的資料儲存機制，管理全國各據點的申請資訊。在業務繁忙的情況下，有些VA的同仁，還會把公務筆帶出辦公室，在家繼續工作。

1. 專案背景

        2006年5月間，VA傳出重大資安事件。一名VA資料分析師，在美國馬里蘭州白楊山(Aspen Hill)附近的家中，遺失了公務筆電，筆電的硬碟裡面，存放了2,650萬筆退伍軍人的個資。事發經過13天，VA發現紙包不住火，才向警方報案，而在懸賞5萬美元的利誘下，警方在50多天之後，終於找到遭竊的電腦，而經過資料比對後發現，電腦硬碟裡面存放的，除了原本2,650萬筆的退伍軍人姓名、生日和社會安全號碼以外，還有另外220萬筆現役軍人、國民兵和後備軍人的個資。對此，布希當局大為光火，而國會也把VA當局罵到灰頭土臉，要求VA改善資訊安全機制。經過一連串的檢討，VA當局制訂了新的資安政策，稱為One VA Policy，打算把原本分散各地的作業資料，統一儲存在VA本部，然後針對各個據點的業務需求，提供安全一致的資料存取服務。

        幾乎在同一段時期，正在研擬提升退伍軍人福利的布希政府，簽署了簡稱Post-9/11 GI Bill的《後911退伍軍人教育輔助法案》(Post-9/11 Veterans Educational Assistance Act of 2008)，該法案第33章(Chapter 33)訂明，在911事件以後服役的美國退伍軍人，可以享有為期3年的學費、書籍費和住屋津貼，而且還可以移轉給配偶或小孩等親屬使用。布希政府在簽署法案的同時，正式對全美民眾宣布，從2009年8月1日起Post-9/11 GI Bill法案就開始生效，符合申請條件的退伍軍人，屆時就可以開始獲得補助。

2. 導入過程

        為了落實布希總統開出的政策支票，VA必須在國會兩黨還在爭辯法案細節的情況下，就針對未來補助案的提出、審核和撥款，規劃出可行的方案。不過，建立完整的資訊系統，需要的是時間，但申請補助的民眾等不到系統上線，就要拿到補助。對此，VA先規劃了一套臨時流程，讓承辦人員使用試算表(Spreadsheet)人工檢查補助資格，然後再透過既有系統，把符合條件的款項撥出去。在手工作業可以勉強運作的前提下，VA啟動了Chapter 33 Long Term Solution的資訊專案(簡稱LTS)，規劃在2010年間，每1季釋出1次成果，循序漸進把手工作業改成電子化作業。

        VA選擇用Scrum Framework，作為LTS專案執行的框架：在人員分工上，全體專案成員大約每7個人為1組，每組由開發人員、領域專家、分析、設計、實作和測試等專才組成跨職能團隊，稱為Scrum Team。每個Scrum Team中，除了配置一名Scrum Master，維護團隊開發秩序以外，還指派一人擔任PO，負責在利害關係人和Scrum Team之間溝通需求，並將系統需求寫成使用者故事(User Story)，登錄在Product Backlog裡。每個Scrum Team以2周到4周為衝刺期(Sprint)，每期期初PO根據需求優先程度，參考團隊最近一期的產能，從還沒執行的所有需求當中，挑選出希望團隊在下一期交付的功能。團隊在衝期期間，每天舉行簡短的會議，彼此溝通前一天完成的工作，當天打算進行的工作，以及工作期間遭遇到的困難。到了衝刺期最後一天，團隊把期間的開發成果，交給PO測試操作，並允許PO根據利害關係人最新的回饋意見，修改對系統的需求。

3. 執行成效

        導入敏捷方法的LTS專案，總規模超過2億美元，是不折不扣的大型專案。根據VA的說法，LTS後來在「幾乎沒有缺失」的情況下交付上線，獲致「令人驚艷且出乎意料」的成果。不過，LTS專案執行過程中，還是引發一些批評的聲音。例如，為了加速審核流程，VA臨時招募了750名新員工，不過由於經驗和訓練不足，配套辦公空間太過壅擠，造成審核過程手忙腳亂，很多人索性離職。VA後來只好從其他部門趕調人力支援、強制要求同仁加班，並把15萬件申請案委外審核，才勉強度過上線的陣痛期。 

        另外，負責監督的美國聯邦政府審計署(Government Accountability Office, GAO)，一方面肯定LTS專案的成效，另一方面則是提醒VA，引入敏捷方法做得不夠「到位」。譬如說，有些User Story沒有根據相關的需求文件進行測試；專案執行過程中沒有方便的視覺工具，可以讓利害關係人溝通進度；專案的Burndown圖沒有包含在溝通過程中新增的需求…。為了提升VA未來使用敏捷方法執行專案的成效，GAO提出了5點建議： 

• 成效指標：專案要建立成效指標，並識別出面臨的限制條件，以便在執行過程中衡量是否有實現願景，達成期望。
• 需求追溯：要在需求、法規、政策和商務規則之間，維持需求追溯的關係，確保系統是按照預期開發。
• 完工定義(Definition of done)：要根據機關的政策和規定，定義在系統開發過程中，每個工作的完工定義。
• 嚴謹測試：要落實單元測試和功能測試，減少系統重工。
• 監控工具：要提供監控工具，讓利害關係人之間，可以在專案執行過程中溝通效能和專案變更的範圍。

        在VA執行LTS專案的同時，使用敏捷方法漸漸成為美國政府推動資訊專案的「共識」。美國聯邦行政管理和預算局(Office of Management and Budget, OMB)，建議美國政府機關在推動資訊專案計畫時，應該使用敏捷方法，把資訊系統分割成模組化的小單位，循序漸進地交付。在聯邦政府的推動下，過去幾年以來，除了VA以外，包括美國國防部(Department of Defense, DoD)、國家航空暨太空總署(National Aeronautics and Space Administration, NASA)、商務部(Department of Commerce)和國稅局(Internal Revenue Service, IRS)在內，都有使用敏捷方法執行資訊專案計畫的案例。[3]

美國聯邦政府近來使用敏捷方法的知名案例

Source: GAO, Software Development: Effective Practices and Federal Challenges in Applying Agile Methods, July 2013, pp. 29-30.

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[1] GAO, Software Development: Effective Practices and Federal Challenges in Applying Agile Methods, July 2013, pp. 29-30.

[2] VA的願景聲明(Mission Statement)，請參考VA官網 http://www.va.gov/landing2_about.htm

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[3] 美國退伍軍人總數，請參考VA官網統計 http://www.va.gov/vetdata/Veteran_Population.asp

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天龍國PMP在吃麵，你喊什麼燒？擁抱Wet Agile吧

徐柏峰

Source: PM Network, 2010~2014年11月號各期封面

PMI年度最佳專案獎，是PM業界的金像獎

        專案管理協會(Project Management Institute, PMI)在全球105個國家，有超過45萬名會員，是最具公信力的專案管理組織。每年11月號的PMI Network月刊，照例會把PMI選出的年度的最佳專案(PMI Project of the Year Award)，當成封面故事。以PMI在專案管理領域的地位來說，這個年度最佳專案獎，相當於PM業界的奧斯卡金像獎，有了大獎的加持，獲獎的公司不但可以博得好名聲，團隊的成員日後想「換個環境」工作，身價應該也可以水漲船高。

參賽規則看似簡單，但進入門檻高不可攀

        PMI年度最佳專案獎的參賽資格說：「不限國家、專案型態、產業，也不論是公家機關還是私人公司，只要可以體現專案管理理念和技巧的，而且專案規模在1億美元以上的，都可以自行報隊參加。」不過，從獲獎紀錄來看，如果不是從事營建、國防或航太產業的「天龍國專案」，得獎的機會根本微乎其微。因為長久以來，PMI透過PMBOK Guide推廣的，其實是這些天龍國產業的工作方式。

2014 PMI年度最佳專案，頒給營建類專案

Source: PM Network, 2014年11月號

        2014年的最佳專案獎，頒給AP60 Phase 1 Project專案，這是一個大型營建案。主要內容是鋁業大廠Rio Tinto Alcan公司，斥資13億加幣(相當於11.18)在加拿大魁北克省的尙吉爾地區(Jonquiere)，興建大煉鋁廠，為了確保專案「如期、如質、如預算」完工，業主找了知名的營建業顧問公司Hatch and SNC-Lavalin操刀，召集一群PMP組成團隊，並在過程中力求實踐PMBOK Guide的知識。在專案進行過程中，曾經發生過1次重大需求變更，當時專案高層歷經嚴謹的審查程序，決定接受變更，追加7千5百萬的預算，並展延1個月的工期。後來，團隊「將士用命」，導入層層的風險管理機制，讓專案在極低的工安意外率中，提早1個月完工，並且還引入新的工法，讓煉鋁廠可以多開出40%的產能，這樣輝煌的成績，獲得PMI年度最佳專案管理的肯定，實至名歸！

2013 PMI年度最佳專案，也是頒給營建類專案

Source: PM Network, 2013年11月號

        再看2013年的最佳專案，也是營建業的故事。澳洲南部的阿德雷德市(Adelaide )，在歷經7年乾旱之後，決定投入14億澳幣(約12億美元)，興建海水淡化廠，讓阿德雷德的110萬居民，不再受到無水之苦。阿德雷德是南澳第一大城，不論是工業還是民生用途，用水量都很大，在持續的乾旱威脅下，阿德雷德市府為了提升專案執行效率，派出獲得授權的官員，和承包廠商組成執委會(Steering Community)，在專案過程中共同決定重大事項，這個執委會，就相當於PMBOK Guide提到的「變更管理委員會」(Change Control Board, CCB)。專案進行到一半，乾旱災情越來越嚴重，市府順應民意提出需求變更，希望提早上線，並要求加倍海水淡化產能，專案執委會評估後同意變更，並且追加了4.5億澳幣(3.87億美元)。專案執行的結果，比預期提早了19天完工，預算執行率高達99%，還交出號稱可以幫阿德雷德供水50年的好成績，至於專案管理是符合PMBOK Guide規範的那些「一定有的事」，就不必再多說了。

PMI歷年最佳專案獎，天龍國產業幾乎包辦

        PMI接連2年把大獎頒給營建業，並不讓人意外。PMI從1989年開始辦獎以來，頒了18個獎座給營建類專案、5個獎座給國防和政府專案，1個獎座給航太專案，這幾個產業的得獎率加起來超過92%，幾乎就是「包牌」了。為什麼呢？因為這些產業專案的執行方式，「最能代表PMI專案管理理念」。

Source: PMI年度最佳專案官網

營建、國防和航太類專案，適合計畫驅動的作法

        從專案管理的「三重限制」(Triple Constraint)來說，營建、國防和航太類專案，預算規模上億(美元)、動員人數上百，花上好幾年執行，是很常見的事，這類專案的共同特色，就是業主在期初就清楚描述出最終的交付成果，需求變更是例外。每個專案從啟動日起，都要先花大量時間做詳細規劃，然後再交由團隊按計畫執行，專案進行過程中，管理當局定期查驗，確保專案按照計畫執行。由於營建、國防和航太類專案的交付項目都很明確，為了避免變更頻繁發生，專案主要利害關係人共組CCB，嚴格審查每個需求變更提案，CCB審議結果相當於修改過的新合約，對專案會產生重新定義範圍、時程和預算基準的效果，因此變更提案必須慎重，審議過程必須嚴謹，才能確保專案如期、如預算，交付出一開始就訂明的最終成果。這種專案管理的思維，必須依賴大量的正式文件，因此這類的專案又稱為「計畫驅動」(Plan-driven)專案。

多數專案從業人員，並非來自天龍國產業

        PMI是全球最具公信力的專案組織，全世界有60幾萬名PMP，把每個專案團隊的人數加一加，一定遠遠超過這60幾萬，但令人好奇的是，這世上到底有多人專案從業人員，是來自營建、國防和航太這些計畫驅動產業呢？PMI在全球有將近50萬名會員，從會員的產業分布來說，營建、國防和航太這3大計畫驅動產業人數所佔的百分比，大約只有15%，換句話說，絕大多數的PMI會員從事的工作，並不是計畫驅動的產業，不過透過教科書上面學到的「專案管理」，卻是源自計畫驅動產業的工作方式。

硬套天龍國專案的遊戲規則，就是拿明朝的劍斬清朝的官

從1970年代以來，從天龍國產業衍生出來的計畫驅動做事方法，一直是專案管理的主流，不過，隨著專案和專案管理概念越來越普遍，在實務界聽到的雜音反而越來越多，例如，很多考了PMP的朋友回到職場上，抱怨「公司文化不成熟」、「同事不願意寫文件」，也抱怨「客戶不尊重專案管理」之類的。其實，如果把焦點放在台灣、大陸、香港和新加坡這個「大中華地區」，簡單問3個問題，就可以發現在專案職場上硬把計畫驅動的遊戲規則當成「尚方寶劍」，根本就是「拿明朝的劍斬清朝的官」(Using Ming’s sword to chop the official of Ching Dynasty)。

第一，大中華地區有多少專案從業人員，是在營建業、政府國防或是航太業工作呢？根據統計，這3大計畫驅動產業人數最少的是台灣，只有3.34%，最多的是新加坡，不過也只有10.06%。以台灣來講，專案從業人員最多的是資訊業，其次是製造業和工程業(電子業)，加起來逼近7成，這7成的專案人口每天面對的工作性質，和PMBOK Guide描述的境界很不一樣，以資訊業為例，在軟體開發專案中，業主通常在期初只有需求大方向，而且在看到實際成品之後，往往會產生新的需求，專案執行是業主和開發團隊逐步釐清需求的過程，專案需求變更是一定會發生的事，這和計畫驅動專案的本質有很大的不同。

Source: Project Management Salary Survey, 8th

其次，計畫驅動產業裡的大型團隊，在大中華地區佔了多少呢？根據統計，每天必須密切互動的專案團隊，就算在「兵多將廣」的中國大陸，20人以上組成的大部隊，也只有25%而已，在台灣，70%的專案團隊，是9人以下的組成的小型戰鬥團隊。試想，如果專案幾個月就要交件上線、客戶期初講不清楚需求，而且期中還會變來變去，身為PM的您，完全遵循計畫驅動的那些聖經教科書的步驟，要求只有小貓兩三隻組成的團隊，在專案成品以外另外再交四五十份正式文件，可以想像會招致多大的反彈。

Source: Project Management Salary Survey, 8th

第三、大中華地區的常見專案規模，預算大概是多少呢？以台灣為例，雖然我們的工時長、品質又好，交件又迅速，但可能是因為產業別的關係，超過70%的專案是小於1百萬美元的「小專案」，超過1千萬美元的專案只有9%，至於PMI年度最佳專案要求的1億美元最低門檻，醒醒吧，這是為天龍產業PMP量身訂做的獎項，人家在吃麵，你喊什麼燒啊？與其幻想上台領獎，還不如想想怎麼善用客戶給的少少錢，做出能幫使用者解決問題的成品，還比較實際。

Source: Project Management Salary Survey, 8th

Wet Agile融合計畫驅動和敏捷方法，是專案管理的未來趨勢

        針對天龍國專案管理理論和其他產業實務脫節現象，PMI既PMP認證大賣之後，從2011年起，複製軟體產業來自實務界的成功經驗，融合敏捷開發(Agile Development)、精實管理(Lean Management)和看板(Kaban)等實務元素，推出以歡迎變更為前提，適用於大多數專案的PMI-ACP®認證，成為PMI認證市場的另一隻金雞母。平心而論，不論是計畫驅動的管理機制，還是主張價值驅動的敏捷方法，方法本身沒有優劣對錯，只有適不適用的問題。最近幾年來，隨著敏捷的思維在各個產業開枝散葉，有些專案團隊，演進出一套「在計畫驅動的框架下，使用敏捷交付成品的最佳實務」，稱為「潮濕的敏捷」(Wet Agile)，我大膽地說，在可預見的未來，Wet Agile就是最值得學習的專案管理實務。至於Wet Agile要怎麼運作，請聽下回分解。