徐柏峰
針對需要培養專案管理技能的朋友，以下是我以過來人經驗，給您的良心建議：
第一、如果您來自營建或航太產業，不要懷疑，直接去學PMP，考上不一定能加薪，但工作有機會用到。
第二、如果您身處的行業，客戶需求變化快，而且市場反應時間很短，客戶初期講不出詳細的規劃，但看到實際的東西之後又會衍生新的想法，您需要的就是融合敏捷開發和精實管理的實務做法，簡稱敏捷式專案管理。
第三、敏捷式專案管理是從實務累積出來的做事方法，因此，認證本身並不重要，重要的是怎麼整合一群人的力量，在短期之內演進出符合客戶需求的產品，而且在這過程中，客戶和團隊互相依賴、互相信賴，專案經理則是放下身段，用服務團隊的心態在帶人。
第四、如果您一定要去考敏捷的證照，PMI-ACP®確實是CP值比較高的選擇，由於PMI-ACP®的是PMI Agile Certified Practitioner的縮寫，大意是「獲得PMI認證的敏捷實務人員」，考試資格要求的21小時Contact Hours，必須是透過敏捷實務課程取得的時數(must be earned in agile practices)。在挑選課程時，切記，擅於製造PMP的補習班，有的盡是講師大隊、考古題、輔考機制和SOP，他們唯一沒有的，就是真正使用敏捷管理專案的經驗。
2014年4月20日 星期日
2014年4月19日 星期六
PMI-ACP考過就是榜首?世界奇聞只有台灣有
徐柏峰
日前看到以量產PMP證照馳名的補習班，主張要用以往消費PMP一樣的方式，針對PMI-ACP®組成輔考團隊，用SOP的方式生產PMI-ACP®。我推動敏捷專案管理3年以來，最擔心的事終於要發生了。
PMI是享譽國際的專案管理組織，PMI就連釋出認證的程序，都是經過ISO的流程認證，PMI每隔幾年就對專案管理業界進行大規模的需求調查，然後據以修正認證的方向，這幾年PMI繼PMP之後接連釋出的PMI-RMP®、PMI-SP®、PgMP、PfMP和PMI-ACP®等認證，就是這樣因運而生的。PMI聲稱，擁有這些認證，就是區別專案從業人員是否具備專案管理能力的指標，這話除了在台灣以外，在全球其他國家幾乎真是如此。早年我在澳洲的時候，PMP剛剛起步，看到學校公佈欄上的PMP相關資訊，覺得這是一張黃金證照，果不其然，以2013年為例，在澳洲用有這張證照，年薪中位數是13萬4千多美元，折合台幣超過400萬，就連在美國，行情也有10萬8千美元，相當於台幣324萬。至於台灣呢？PMP薪資連年倒退，連年終一起算下去，中位數勉強達到84萬台幣，全球排名連奈及利亞都不如。
為什麼台灣的PMP這麼不值錢呢？問題就出在那些掛著顧問公司招牌，卻沒真的做顧問事業的補習班身上。台灣這些補習班老闆，一面靠著有系統的「輔考」制度，用講師部隊，加上前人記憶的考古題，填鴨式地量產PMP，另一方面則是砸下大筆的行銷費用，自己創協會、辦雜誌，並包下搜尋引擎上有關專案管理相關的關鍵字，讓真的想學專案管理的人，怎麼也找不到真的有用的資料。過去這幾年來，幾家補習班聯手，在台灣製造的1萬4千多個PMP，讓台灣PMP人數衝進全球第6~7名，但薪水卻是敬陪末座，成為全球專案管理業界的奇觀。
其實，PMI透過PMP推廣的知識，是從營建產業衍生出來的工作方式，不過根據PMI的統計，台灣營建業的PMP，只有2.6%而起，至於台灣真正人數最多的PM，則是來自資訊、電子業、製造業和電信業，人數加起來逼近70%。長期以來，絕大多數的考生回到職場上，都不能把PMP的相關知識應用在工作上，道理就是如此。不過諷刺的是，補習班一邊唱著推廣專案管理的高尚目標，但學員從講師部隊和考古題庫裡學到的，卻是自己產業完全不適用的工作方式，這才是PMP身價就一天比一天低的真正原因!!!
PMI因為體驗到PMP在大部分專案不適用的危機，從2011年開始力推PMI-ACP®，作為管理一般(就是大部分)專案的方法，並把PMP定位為「大型專案」的管理方法。國內後知後覺的一些補習班，在抗拒了3年以後，也逐漸感到PMP的大勢已去，趕忙拿香跟拜。日前，看到一家補習班老闆大言不慚地說，終於「輔導」過一名講師，以2P的全國榜首之姿，考過PMI-ACP®，還說幾年前集合一大群人用了3周寫了一大本厚重的計畫，用的就是很像敏捷的方法。我也不知道這老闆是刻意欺騙還是搞不清楚狀況，告訴各位：
第一、PMI目前的考試，從來就沒有什麼榜首不榜首的說法，在考試現場的電腦畫面上，考完的時候電腦會針對每個出題範圍計算成績，每組成績考到Moderate Proficient以上就是過關，考到Proficient就是熟練，如果是Under Proficient就是不佳，所有範圍平均在Moderate Proficient的話，這個認證大概就會過關了。目前，PMI根本沒有說過中答對多少題才算過關，或是要考到幾分的說法，更不用說公布這些成績了，聲稱自己是榜首的人聽清楚了，從2011年以來，和我一起學習並且考過PMI-ACP®的朋友大約是90名，包括我在內，這當中超過一半的人都是拿到2P的成績，下次要吹牛以前，恐怕要先做做功課。如果2P算榜首，那1P是不是就算榜眼？沒半P的都可以自稱是探花了？
第二、敏捷的專案主張的是價值驅動，團隊成員是根據先做出實際的東西，到最後才寫需要的文件。當年智利發生8.8級地震，人家用敏捷管理300人的團隊，6個工作天就做出救災的應用程式了，幫了3500個災民找回家人。當年智利那這批先驅後來分享敏捷即刻救援的經驗，強調的是透過快速溝通讓專案向前演進，而不是寫出什麼厚重計畫來指導別人，這才是真正的敏捷精神。
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| Source: Dreamtime.com |
日前看到以量產PMP證照馳名的補習班，主張要用以往消費PMP一樣的方式，針對PMI-ACP®組成輔考團隊，用SOP的方式生產PMI-ACP®。我推動敏捷專案管理3年以來，最擔心的事終於要發生了。
PMI是享譽國際的專案管理組織，PMI就連釋出認證的程序，都是經過ISO的流程認證，PMI每隔幾年就對專案管理業界進行大規模的需求調查，然後據以修正認證的方向，這幾年PMI繼PMP之後接連釋出的PMI-RMP®、PMI-SP®、PgMP、PfMP和PMI-ACP®等認證，就是這樣因運而生的。PMI聲稱，擁有這些認證，就是區別專案從業人員是否具備專案管理能力的指標，這話除了在台灣以外，在全球其他國家幾乎真是如此。早年我在澳洲的時候，PMP剛剛起步，看到學校公佈欄上的PMP相關資訊，覺得這是一張黃金證照，果不其然，以2013年為例，在澳洲用有這張證照，年薪中位數是13萬4千多美元，折合台幣超過400萬，就連在美國，行情也有10萬8千美元，相當於台幣324萬。至於台灣呢？PMP薪資連年倒退，連年終一起算下去，中位數勉強達到84萬台幣，全球排名連奈及利亞都不如。
為什麼台灣的PMP這麼不值錢呢？問題就出在那些掛著顧問公司招牌，卻沒真的做顧問事業的補習班身上。台灣這些補習班老闆，一面靠著有系統的「輔考」制度，用講師部隊，加上前人記憶的考古題，填鴨式地量產PMP，另一方面則是砸下大筆的行銷費用，自己創協會、辦雜誌，並包下搜尋引擎上有關專案管理相關的關鍵字，讓真的想學專案管理的人，怎麼也找不到真的有用的資料。過去這幾年來，幾家補習班聯手，在台灣製造的1萬4千多個PMP，讓台灣PMP人數衝進全球第6~7名，但薪水卻是敬陪末座，成為全球專案管理業界的奇觀。
其實，PMI透過PMP推廣的知識，是從營建產業衍生出來的工作方式，不過根據PMI的統計，台灣營建業的PMP，只有2.6%而起，至於台灣真正人數最多的PM，則是來自資訊、電子業、製造業和電信業，人數加起來逼近70%。長期以來，絕大多數的考生回到職場上，都不能把PMP的相關知識應用在工作上，道理就是如此。不過諷刺的是，補習班一邊唱著推廣專案管理的高尚目標，但學員從講師部隊和考古題庫裡學到的，卻是自己產業完全不適用的工作方式，這才是PMP身價就一天比一天低的真正原因!!!
PMI因為體驗到PMP在大部分專案不適用的危機，從2011年開始力推PMI-ACP®，作為管理一般(就是大部分)專案的方法，並把PMP定位為「大型專案」的管理方法。國內後知後覺的一些補習班，在抗拒了3年以後，也逐漸感到PMP的大勢已去，趕忙拿香跟拜。日前，看到一家補習班老闆大言不慚地說，終於「輔導」過一名講師，以2P的全國榜首之姿，考過PMI-ACP®，還說幾年前集合一大群人用了3周寫了一大本厚重的計畫，用的就是很像敏捷的方法。我也不知道這老闆是刻意欺騙還是搞不清楚狀況，告訴各位：
第一、PMI目前的考試，從來就沒有什麼榜首不榜首的說法，在考試現場的電腦畫面上，考完的時候電腦會針對每個出題範圍計算成績，每組成績考到Moderate Proficient以上就是過關，考到Proficient就是熟練，如果是Under Proficient就是不佳，所有範圍平均在Moderate Proficient的話，這個認證大概就會過關了。目前，PMI根本沒有說過中答對多少題才算過關，或是要考到幾分的說法，更不用說公布這些成績了，聲稱自己是榜首的人聽清楚了，從2011年以來，和我一起學習並且考過PMI-ACP®的朋友大約是90名，包括我在內，這當中超過一半的人都是拿到2P的成績，下次要吹牛以前，恐怕要先做做功課。如果2P算榜首，那1P是不是就算榜眼？沒半P的都可以自稱是探花了？
第二、敏捷的專案主張的是價值驅動，團隊成員是根據先做出實際的東西，到最後才寫需要的文件。當年智利發生8.8級地震，人家用敏捷管理300人的團隊，6個工作天就做出救災的應用程式了，幫了3500個災民找回家人。當年智利那這批先驅後來分享敏捷即刻救援的經驗，強調的是透過快速溝通讓專案向前演進，而不是寫出什麼厚重計畫來指導別人，這才是真正的敏捷精神。
2014年4月12日 星期六
MetaScrum，跨部門溝通踹共
徐柏峰
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| Jeff Sutherland Photo Source: Wikipedia |
日前重聽Scrum Framework共同創始人Jeff Sutherland在Google的演講，對MetaScrum又有了進一步的了解。原來，在Scrum的實務裡，除了用Scrum of Scrums來管理多個開發團隊以外，還有一招MetaScrum，可以讓不同部門的主管定期「踹共」，把跨部門的需求一次談清楚。
根據Jeff Sutherland的見解，Scrum團隊裡面最關鍵的人就是Product Owner(簡稱PO)，在Sutherland自己的公司，PO每周定期和業務、行銷、開發、服務等等部門的主管開會，報告這一周團隊交付了什麼，下周準備交付什麼、這一周以來有沒有遇到什麼問題。看起來很熟悉嗎？沒錯，這三個問題和Daily Scrum非常類似，不同的是，這場會是事由PO報告，讓利害關係人之間同步整個公司每個專案的最新狀態，因為會議上公司重要的主管都在場，因此只要是產品面的重大議題、資源調度、發布時程調整這類的重大決定，在這場Open Space的會議上就可以決定。換句話說，一天之內重要決策所需要的溝通就跑完了，不必事先寫簽呈，快又有效。[1]
另外，對敏捷開發有興趣的人，對Jeff Sutherland應該不陌生。Sutherland是不折不扣的「π型人」，[2] 早年念的是軍校，越戰期間當飛官，出過100多次任務，經過11年的軍旅生涯後，Sutherland到醫學院進修，還拿到博士學位，後來他投入資訊科技產業，從竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)和野中郁次郎(Ikujiro
Nonaka)一篇文章的啟發，在OOPSLA'95大會上，和Ken Schwaber一起提出在資訊業用Scrum的做法，2001年的敏捷軟體宣言(Agile Manifesto)中，Jeff Sutherland也是17位起草人之一。
相關文章：Scrum的起源--The New New Product Development Game
[1] Jeff Sutherland的知名演講 Agile Project
Management: Lessons from Google，請參考http://www.infoq.com/presentations/Agile-Management-Google-Jeff-Sutherland
2014年4月6日 星期日
Scrum的起源--The New New Product Development Game
徐柏峰
新產品開發的遊戲規則正在改變，很多公司已經發現，要在當今的競爭市場上出線，除了提供高品質、低成本和差異性這些「基本要求」，還要具備速度以及彈性…像橄欖球賽一般的途徑—以整隊為單位透過來回傳接，試著在場上攻城掠地—更適合當今的競爭性需求
這段文字摘自1986年1月份的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的一篇專文，題目叫做「新新產品開發遊戲」(The New New Product Development Game)，這是當年全球製造業大廠運作的心得，也是後來軟體業敏捷開發Scrum方法的起源。
當時任教於日本一橋大學(Hitotsubashi University)的竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)和野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)兩位教授，走訪當時美日兩國製造業大廠後，發現在當時的環境下，製造業大廠每年收益中，越來越多的比重來自新開發的產品，為了在市場競爭中勝出，這些公司把傳統的瀑布式開發流程先放一邊，改用又快有彈性的方法發展新產品專案，竹内弘高和野中郁次郎借用英式橄欖球(Rugby)的術語，把這個現象比喻為「用正集團推進」(Moving the Scrum Down-field)，這是Scrum這個字第1次用來描述專案管理或產品開發。看過英式橄欖球的朋友應該知道，Scrum是比賽暫停或有一方輕微犯規後的爭球方式，雙方各派出8名球員，互搭肩膀組成4‧3‧1的3排人牆，等裁判下達指令後，雙方人牆頭肩相頂，由其中一方的球員找機會把球投入對峙人牆中，幫隊友爭取持球前進的機會。透過Scrum爭球時，場上情勢瞬息萬變，雙方隊員要隨時因應變更，才能掌握到優勢。或許也因為這樣，Jeff Sutherland和Ken Schwaber當年才會把體悟出來的軟體開發新方法，命名為Scrum Framework。
有趣的是，當年竹内弘高和野中郁次郎所說的「新新產品開發遊戲」，在製造業沒有激盪出什麼光與熱，兩位學者歸納出的6點新遊戲規則，後來在軟體業敏捷開發法興起之後，反而成為專案的共同特點了。
特點1，既有不穩定性(Built-in
instability)
因為是開發全新的產品，管理高層也沒有經驗，因此只會指示大方向、大目標，就啟動開發專案。
特點2，自我管理的專案團隊(Self-organizing
project teams)
因為是開發新產品，既有資訊非常少，公司派出跨部門菁英團隊，像他們像新創公司一樣運作，開發過程中公司打開荷包閉上嘴巴，讓團隊自我管理，自我超越。
特點3：開發階段重疊(Overlapping
development phases)
新產品發展的各個階段，不再像過去一樣，要等上一個階段結束，才到下一個階段，從概念發想到生產之間，跨部門的團隊成員編在同一隊，把原本要一關過完才到下一關的開發流程，改成重疊的流程。流程中的每個階段，不同部門的成員投入專案的時間稍有不同。例如，研發的人幾乎從頭到尾都在專案內，但生產部門的人比較後期才會加入。
特點4，多重學習(Multilearning)
強調知識就是力量，不論是在個人、群體還是整個公司的層次，都鼓勵不斷吸收新知，累積本業和跨業的知識。
特點5，睿智控管(Subtle Control)
建立團體責任感，強調自我控制(self-control)，方法是同儕控制，以及透過團體關心力量。
特點6，組織化移轉學習成果(Organizational
transfer of learning)
新產品開發交付後，把專案團隊成員獲得的新知識技能，轉移給公司其他同仁。例如，用滲透(osmosis)的方法，指派前一案的重要成員，接著參與後續的新案，或是把前案開發期間採用的實務，轉變成公司的標準做法。
相關文章：MetaScrum，跨部門溝通踹共
相關文章：MetaScrum，跨部門溝通踹共
(作者為敏捷教練、全球首批敏捷專案管理師PMI-ACP®、台灣、中國兩地首位專案風險管理師PMI-RMP®)
2014年4月5日 星期六
瞎米？寫名字就能測出勞碌命!
徐柏峰
同時做好幾件事，效率是不是比較高？日前看了Dave Crenshaw的The Myth of Multitasking得到靈感，設計一個簡單的實驗，讓您透過寫自己的姓名就能知道自己適不適合多工。實驗需要的道具只需要2張紙、2枝筆和1個碼表，如下圖：
實驗需要的步驟只有3個：
1. 把碼表準備好，倒數5、4、3、2、1，開始把自己的姓名寫在白紙上，寫完停表，記下寫自己的姓名花了多少時間。例如，我寫「徐柏峰」這3個字，共花了9.38秒。
2. 計算一下自己的姓名筆畫，例如，「徐柏峰」的筆畫是10、9、10。然後把碼表準備好，倒數5、4、3、2、1，開始在姓名底下用「正」字符號分別寫下每個字的筆畫，寫完停表，計算寫筆畫花了多少時間，以我而為例，劃正字符號共花了9.08秒。
3. 準備另一張紙，把碼表準備好，準備「多工」寫姓名和筆劃，寫的方法是，姓名寫了一筆，就在底下劃一畫，姓名再寫一筆，就在底下再劃一畫，寫完劃完之後，把花費的時間寫下來，以我為例，同時寫姓名和筆畫共花了54.06秒。
把前面2個步驟的時間加起來，這是您分別專心做2件事需要的時間，第3個步驟的時間，就是您在多工的表面下，實際花費的時間，專心模式和多工模式之間的差距，就是切換任務的成本，兩者相除的結果，就是你的多工效率。
我曾經拿這個實驗測試過幾十個學員，發現了相當一致的結果：
第一、在受測人當中，所有的人多工模式的花費的時間，都比專心模式還要多
第二、切換任務的成本，大約是執行任務本身時間的2倍
我曾經拿這個實驗測試過幾十個學員，發現了相當一致的結果：
第一、在受測人當中，所有的人多工模式的花費的時間，都比專心模式還要多
第二、切換任務的成本，大約是執行任務本身時間的2倍
第三、多工模式下，動作比較緊張，而且容易做錯
Lean Mindsets中主張，如果能夠減少同時正在做的事(Work in Progress, WIP)，就能增加整個生產線的效能，背後的道理就是如此! 如果您每天事情多到做不完，限定自己一次專心做完一件再做另一件， 應該可以增加您的工作效率。
(作者為敏捷教練、全球首批敏捷專案管理師PMI-ACP®、台灣、中國兩地首位專案風險管理師PMI-RMP®)
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