徐柏峰
在需要快速求新求變的產業中，廣播電視(Broadcasters)是非常適合敏捷管理的行業。從越戰期間就開播，至今已經有40多年歷史的「(美國)全國公共廣播電台」(National Public Radio, NPR)，歷經金融海嘯的衝擊，選擇用敏捷的工作方式，整合資訊和內容部門的產能，成功掌握新媒體的潮流，拉近了和民眾之間的距離。
NPR是全球知名廣播電台
NPR從阿富汗喀布爾到中國北京，在17個國家都有特派員，NPR推出的節目，在全美透過975個公共電台聯播，每周固定聽眾估計超過2,600萬人，觸達量(Reach)比全美主要報紙總流通量(Total Circulation)還要高。國內很多英文補習班，還以NPR的線上影音新聞作為教材，足見NPR的影響力有多大。[1]
 |
| Source: http://www.niemanlab.org/2012/03/nprs-audience-shrunk-a-hair-in-2011-pushing-public-radio-further-toward-a-digital-future/ |
金融海嘯來襲，大製作節目應聲倒地
在2008年全球金融海嘯之前，NPR正在規劃一個晨間新聞雜誌類的節目，專案代號叫做Bryant Park Project，當時鎖定對象是年輕聽眾，為了「確保製作品質」，專案規劃期間就動員了為數可觀的記者、製作人和編輯團隊，光是第1年的預算就編列了200萬美元，而且執行細節保密到家，唯恐消息走漏，便宜了友台。只可惜，計畫趕不上變化，Bryant Park節目一推出就遇到金融海嘯，再加上播出效果不如預期，製作單位只撐了10個月就喊卡，緊接著，由於整個電台預算縮水，節目部門只好勒緊褲帶，忍痛接著再砍掉Day
to Day和News and Notes這2個新聞節目。
資訊部門率先敏捷，與內容部門通力合作
大約在同一段期間，NPR找來Washington Post Newsweek
Interactive的技術主管Zach Brand，帶領NPR的資訊團隊，花了8、9個月的時間，導入敏捷陣營的Scrum Framework來開發數位產品，並開始重新打造NPR.org官網。[2] 這支「變身」後的敏捷團隊，走的是正統Scrum路線，總歸起來有6大特色：
第一，資訊部門化整為零。在NPR，資訊部門的核心工作是開發網頁、APP和多媒體管理系統等平台，讓內容部門的同仁使用。整個資訊部門同仁大約45人，根據專案需求，每 3-10 人組成一支敏捷團隊，在任何時間，資訊部門都有2、3個敏捷團隊在運作。[3]
第二，團隊成員各司其職。開發產品的團隊分成3種角色：1名產品代言人(Product Owner, PO)、1名Scrum Master和1組開發團隊(Team)。PO代表客戶聲音(voice of the user)，負責回答開發人員有關產品的所有疑問，並定期根據市場需要，排定先做什麼後做什麼，也決定工作成果何時才能對外釋出。Scrum Master 要維繫整個團隊的工作流程，並幫開發團隊排除萬難。至於Team，就是一群跨領域的做事專家，必須同心協力，盡全力交付對PO承諾的功能。針對每個功能，PO決定要什麼，Team決定怎麼做，各司其職，互不侵犯。[4]
第三，用Sprint和Daily Scrum規劃進度。如果交付項目是新媒體型態的新聞，Team的產品開發分工就包含設計、使用介面和軟體開發等角色，開發以2周為1期(Sprint)，每次專案結束，Team成員各自歸建。為了讓整個Team掌握最即時的資訊，專案每天舉行站立會議(Daily Scrum)，每人都回答3個問題：昨天做了什麼？今天打算做什麼？以及，遇到甚麼困難？至於困難該如何排解，就留到會後讓成員之間彼此交流意見。
第四，以User Story描述需求。在整個專案的第1期，NPR的團隊一面啟動專案，一面透過第1期的Sprint Planning會議寫出整個專案預計開發的使用者故事(User
Stories)，需求的表達方式為：身為某某角色，我要能夠執行某某功能，如此一來我就可以…。例如，身為一個使用者，我要能夠儲存日曆上的事件，如此一來我就可以自訂行事曆。
第五，定期展示工作成果，並檢討工作流程。在每個開發周期的最後，團隊透過實績展示，讓利害關係人檢視實際交付的成果。除此之外，團隊還會再舉行一場回顧會議，讓夥伴們檢討大家工作配合上，有沒有什麼可以改善的地方。在NPR乾脆就把這場會，戲稱為討論怎們開會的會議。
第六、鼓勵面對面溝通。NPR的內容部門，負責製作編製新聞和音樂，資訊部門不作內容，而是透過平台播出數位內容。在敏捷化之前，部門之間是各做各的(silo)，後來在Zach Brand帶領下，資訊部門先導入敏捷方法了，開發團隊就追著內容部門要需求，無意中就把內容製作人帶進產品開發流程中，成為團隊的一員，這個做法意外打破了部門之間的溝通障礙。原來，敏捷團隊講求信任，Team承諾定期交出「會運作的產品」(working product)，PO則是專責(dedicated)和Team一起打拼。內容部門的代表參與團隊工作後，開始看到實際交付的成果，體驗到敏捷的價值，回到部門報告時，自然就肯定敏捷的做法，有些部門還因此開始向資訊部門打探，怎麼參加教育訓練。後來NPR編輯台(Newsroom)和節目製作部門的敏捷化，就是這樣開始的。
NPR改用敏捷作節目，定位內容為公共Beta版
NPR全面採用敏捷開發數位產品沒過多久，NPR的跨平台APP，以及把25萬筆新聞節目公開分享的NPR API，就雙雙獲得2010年線上新聞業獎(Online
Journalism Award)的肯定。[5] 一波接著一波的成功經驗，讓沉寂5年沒新推作品的NPR節目部重新活躍起來。約莫從2012年初開始，NPR一口氣推出的幾檔膾炙人口的新節目，包括TED Radio
Hour、Debuts Today 、Ask Me
Another和Cabinet of
Wonders。不過，這波新節目的做法，完全擺脫以前大製作的窠臼，而是順應時勢，改用輕巧的敏捷專案管理。
敏捷專案管理的核心理念，講求產品要儘早而且頻繁地交付。NPR的製作單位，在共體時艱的氣氛下，在新節目改用Live來節省成本，並把既有用節目舊瓶換新酒的方式，根據聽眾的反應，逐步改善播出內容，所有節目內容，都只預先規劃幾集來試播，而不是根據事先的大規劃，照本宣科一路做下去。另外，為了確保節目內容符合觀眾胃口，製作單位邀請聽眾和在地的節目導播，一起把節目定位成公共的Beta版。正因為是Beta版，所以節目內容大走社交媒體路線，節目現場播出，很多聽眾同時透過Twitter或 Facebook 在互動，製作單位就利用網友的回應訊息，作為節目逐步改善的直接依據。
NPR敏捷推出的新節目，在市場上受到聽眾的肯定。對此，新上任的節目副總Eric Nuzum表示，以往NPR的節目講究大製作，要花上幾年的時間，從規劃、準備到播出，才能知道節目有沒有人氣，耗費的預算，動輒是幾百萬美元。現在用敏捷的作法，既便宜又有效。至於省下多少成本，事涉NPR的營運機密，Eric Nuzum就沒有公開表示了。[6] 目前，NPR內部持續在做敏捷的教育訓練，確保新進員工能夠快速上手，而除了Scrum以外，資訊部門現在也開始採用Lean的原則，朝消除流程浪費的目標邁進。
(本文作者為敏捷教練、全球首批敏捷專案管理師PMI-ACP®，以及台灣、中國兩地首位專案風險管理師PMI-RMP®)
[1] 2009年間，華盛頓郵報(The Washington Post)曾刊文表示，雖然報紙、雜誌和電視新聞的讀者數量急遽下滑，但NPR卻是逆勢成長，寫下周收聽2,360萬人的紀錄。請見Paul Farhi. “Consider This: NPR Achieves Record Ratings.” The Washington Post, March 24, 2009. 到了2013年，NPR的周收聽人數已經突破2,600萬人。請參考 ”Top Ten Facts about NPR.” 網址http://www-s1.npr.org/about/aboutnpr/
[6] Erica Malouf, “NPR’s Gone Agile…Even Their Newsroom!” See http://www.innovation-series.com/2013/10/23/nprs-gone-agile-even-their-newsroom/
